“以前东北的饺子特别香，影响复购，喜家德的解决办法是，饺子一定不能香，要清淡，让顾客每个礼拜能来吃一次，还不会腻。”
——喜家德创始人 高德福
分享丨喜家德创始人 高德福
“未来是专业店的天下”；
“选择品类的时候，你是当‘爷爷’还是当‘孙子’”；
“饺子做得太香，会减少顾客来的次数，影响复购率”；
“选品要不从主流品类切入，要不从边缘品类切入，没有三者”……
被誉为“餐饮界华为”的喜家德虾仁水饺，拥有 450 家门店，近日其创始人高德福，在“ 0731 年度餐饮思想盛宴”上，将自己 20 多年的从业经验总结为餐饮企业“五动阶段”。
从寻找时机、创建模式、品牌取舍、内外借势、搭建组织，餐饮企业从出生到发展的每一个阶段，高德福都从实践案例出发讲解。
以下为喜家德创始人高德福现场演讲内容，有删减：
我擅长包饺子，讲话是我的弱项。但我这个人爱总结规律，因为可以通过规律少走弯路。今天分享一下我的失败和成功经验，如果能让大家少走弯路，就值了。
连锁餐饮，我走过来了，根据自身经验总结了一下，分为五个阶段：
★动脑——找时机
★动手——创模式
★动心——定取舍
★动钱——要借势
★动权——搭组织
★未来是专业店的天下
我昨天去晴溪庄园，觉得晴溪庄园的老板恰恰又抓到了时间点，高端宴请的时机又来了，而且不同于“国八条”之前的时机。
动脑就是想一想，是做大餐饮还是小餐饮，是做高端宴请还是餐饮专业店。我个人看好专业店，如果这几年你一直在做专业店，那么恭喜你，我觉得未来是专业店的天下。
★资本出资VS自己出资
没想清楚打法，就要了资本的钱，我还没看到过成功的案例。资本出资和自己出资的打法是不一样的。自己出资不建议盲目扩张，要慢慢打磨产品；拿了资本的钱，就要组建团队，按照资本的规律，高举高打。
★赚钱VS事业
赚钱有赚钱的方法，做事业有做事业的方法，这是不一样的。赚钱的话，“成功是成功之母”，找到成功的模式复制，就像开肯德基一样，把这个城市成功赚钱的方法复制到另一个城市，不需要创造，学习一个就行了。
但是事业不能以赚钱为目的，要以做成这件事而目的。喜家德在哈尔滨赔了五年，当时我就想水饺要推到全国，必须过了哈尔滨这一关，因为哈尔滨占了全国水饺的四分之一，赔就赔吧，也一定要拿下。过不了这关，我就没法走全国。不以赚钱为目的，这件事做成的可能性就更大。
★主流品类切入细分市场VS边缘品类切入市场
主流切入代表是乐凯撒和西贝。披萨是红海，乐凯撒以榴莲披萨切入细分市场，虽然必胜客的面积是他的三倍，但是他的营业额是必胜客的三倍，这就是细分市场的力量。西贝以莜面切入也是小品类，但不耽误它成为餐饮的骄傲，因为它找到了主流市场的细分品类。
（西贝以莜面切入市场，打造餐饮品牌）
边缘品类，比如云海肴做云南菜，在一线城市很受欢迎，甚至有走出国门的可能。另外一家是做酸菜鱼的太二，酸菜鱼是川菜里面很常见的一道菜，但是将它提炼出来，也可以做得很好。
现在餐饮人遇到最大的问题就是对品类研究不深，对自己的产品研究不深。如果以上问题没有动脑，很可能就被淘汰。
对于餐饮的认知，单单是有资本、有产品，是绝对错误的。很多人第一步动脑做成了，尝到甜头马上就开疆拓土，这一定是不明智的。动手就是打磨、总结商业模式，把漏洞和弊病去掉。这其中有四个问题必须思考。
❶餐饮业没有天花板但品类有天花板
全球吸管行业产值100亿，全国餐饮行业产值是40000亿，可以看出选择哪一个市场对未来的发展空间很重要。餐饮行业没有天花板，但每一个品类有天花板，所以要看清楚你选择的品类天花板在哪，不能只靠眼前短暂的认知，要考虑长远利益。
❷饺子太香，会影响复购率
复购率最厉害的是星巴克，很多人一年能消费几十上百杯。如果产品属性的复购率低，是个挑战。
以前东北的饺子特别香，影响复购，喜家德的解决办法是，饺子一定不能香，要清淡，让顾客每个礼拜能来吃一次，还不会腻。
所以快餐企业的核心主打产品，要解决复购率的问题。
（星巴克的复购率高于很多快餐企业）
❸标准化低于 50% 的餐厅要放弃扩大规模
一个企业标准化的程度，会决定企业发展的规模。比如KFC的标准化程度超过 90% ，而中餐的标准化程度一般低于 70% 。当你的餐厅标准化在 50% 以下时，尽量不要扩大规模或者考虑放弃。
❹注意“擅长点”和“能力圈”
老板要注意“擅长点”和“能力圈”，不要 超出的事情。我的“能力圈”就是现包水饺，那就在现包水饺上下功夫。
★ 首创一字型水饺，解决顾客的安全需求
★ 只卖五种馅儿，解决顾客怕麻烦的需求
★ 首创饺子论盘卖，解决标准化需求
(饺子论盘卖，分量标准化)
这么多年我也只专注于做水饺。但我发现很多人跨了很多餐饮品类，要注意是不是能力圈范围内。棒球手能打中球一定是在某个范围之内，什么范围之内打中率最高，企业就要把自己的主力放在什么位置之上。
一个企业越是发展壮大，就越要做取舍，至于是做“加法”还是做“减法”，根据企业具体情况而定。
★多品牌发展VS单品牌发展
单品牌和多品牌的典型代表，是麦当劳和百胜，其实百胜有那么多品牌，不见得比麦当劳强大多少。所以单一品牌是垂直发展，多品牌发展可能辐射的风范围广，但是要承担的风险相应也多。
每个人看到一个市场机会就冲动，这一点要学习老乡鸡，一件事做到足够大了再做第二件。
（老乡鸡单品牌稳健发展）
★加盟VS不加盟
只要不损人利己，加盟和不加盟都行，看你的把控能力。目前中餐还不适宜过快加盟，对产品不好把控。中式快餐加盟基本上不可能做到全球化，全部做成公司化直营也基本上不可能做很大。
★找到擅长的细分品类
巴奴取毛肚火锅，九毛九取山西面馆，喜家德取虾仁水饺……其实就是能当爷爷的当爷爷，当不了就当父亲，父亲也当不了就当孙子。饺子是“爷爷”，煎饺、蒸饺、水饺是“儿子”，虾仁水饺是“孙子”，因为又细分了。
做餐饮要动钱，不是说简单的砸钱就可以，而是要懂得借“势”。
★借外部的“势”
对于餐饮品牌来说，不可能关起门来，自己做自己的生意，要时刻关注外部环境，从大的角度来说，比如国家反对高端消费，如果你不改变思路，不就是往枪口上撞吗？所以要借国家的“势”、经济的“势”、行业的“势”。
★借内部的“势” 结成采购联盟
做餐饮目前一个很大的误区是，自建供应链。其实几百家店都不足以支撑一个供应商，麦当劳那么多店，也只有一个自有工厂，其它产品都是由供应商提供。而福喜原来是麦当劳旁边的肉铺子，通过麦当劳自己也成为了世界五百强。
所以对于餐饮品牌的内部借势来说，餐饮企业应该联合起来，结成采购联盟，就是打造供应商、培养供应商、支持供应商。
一个企业的继续发展取决于第五个阶段：组织能力。
目前比较常见的有两种组织模式：
一是顶层设计——齿轮机器。
这种模式表现形式就是自上而下，层级多、稳定高效，多适用于上市公司、跨国企业。它不需要中部的齿轮拥有多大的能力，只要大齿轮能带动起来就可以，但是也因此产生一个问题：如果没有大齿轮的带动，是运动不起来的。
二是扁平结构——阿米巴。
日本稻盛和夫的模式，餐饮领域的海底捞、真功夫、乡村基都在用这种模式管理团队，优势是扁平化、层级少，有利于快速独立，但问题在于过于松散，特别考验顶端人的能力。
★ 喜家德自创——生态化自生长模式
我觉得欧美的和日本的都不大适合我，我自己创了一个模式，到目前为止勉强转动，如果未来 1000 家还能转动，说明还是对的。
这个模式就是我近几年启动的，一个是 35820 工程，另一个就是 I 平台一把手工程。
所有餐饮企业的痛，就是内部成员的成长，能不能开新店，就看能不能培养出更多人。腾讯之所以能出现张小龙和微信，就是因为内部 PK 的自生长机制，虽然初期浪费钱和资源，但是是值得的，它带来了巨大的收益。
所以对于企业来说一定要容忍“浪费”，舍得投入培养人才。未来餐饮企业有多大竞争力，取决于能培养多少一把手！
喜家德这个平台，是革自己的命，是把我的权力下放，从我一个人决策到群体决策，从一言堂到平台决策，把权力放出来，有利于培养出企业的领头人。
对于自生长的模式，最大的变化在于从“公司、股东要求你成长”，发展成为“自己要求成长”，也就避免了组织内部的抱怨。未来喜家德的模式完全可以成为 N 多个家族企业的集合，实现传承百年。
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